Bien, ¿cómo debería...?
Creo que nunca he dado una charla sobre la historia de Mozilla
delante de tanta gente, cosa un poco rara...
¡Bien!
Voy a intentarlo.
No estoy segura de si alguna vez he dado una charla
sobre la historia de Mozilla delante de tanta gente.
Así que probablemente esto significa que tengo que hacerlo más.
Mozilla existe desde hace mucho tiempo, desde 1998.
Y cuando empezamos pensé...
Me gustaría preguntar algo:
de la gente que estamos aquí,
¿cuántos llevan en Mozilla tres meses o menos?
¿Pueden levantar la mano?
Bien, genial.
¿Cuántos llevan alrededor de un año?
También es un buen número de personas.
Vale, ¿cuántos llevan cinco años?
Bastante bien. Ahora los de diez años.
¿Cuánta gente? ¿Quién está por aquí?
Uno, dos, tres, cuatro, cinco, seis, siete, ocho, nueve...
Así que hay nueve personas en esta habitación que llevan trabajando en Mozilla
diez años o más.
Y probablemente hay otras nueve o diez personas en este encuentro
que también llevan trabajando todo este tiempo.
Así que voy a explicar los diferentes roles que desempeñamos al principio.
Intentaré dar algunos nombres mientras avanzamos, no los daré todos,
pero si ven a esta gente y tienen preguntas sobre Mozilla o su historia,
encuentren el tiempo y pregunten, porque todos tenemos muchos recuerdos.
Así que Mozilla empezó en 1998. Salió de Netscape.
En su momento, Netscape tenía el monopolio de vendedores de navegadores.
Era el primer navegador comercial,
así que teníamos, no sé, el 99% de participación de mercado en ese momento.
Fueron unos tiempos bastante emocionantes.
Fue cuando Internet y la Web realmente explotaron.
Apareció Microsoft y empezaron a desarrollar su propio navegador.
Microsoft hizo un par de cosas que ayudaron a construir un buen navegador.
Aunque también se vieron envueltos en multitud de actividades ilegales.
La combinación de estas dos cosas cambió el panorama por completo.
El equipo directivo de Netscape previó que no podían continuar
y tener éxito de la manera en la que estaban trabajando.
Con la ayuda de los ingenieros de Netscape, se dieron cuenta
de que la mejor oportunidad era convertir su típico producto comercial de marca registrada
en un código abierto.
Eso fue muy radical en aquella época.
El código abierto está muy establecido ahora, pero no lo estaba por aquel entonces.
Era una parte fundamental de la comunidad técnica,
nunca surgió en un producto,
era un poco extraño
y fue un paso muy radical.
Lo segundo que pasó fue que el equipo directivo,
en el que yo y muchos de nosotros
estábamos por aquel entonces,
aunque yo formaba parte de las discusiones,
se dió cuenta de que un proyecto de código abierto tenía que hacerse realidad.
Así que se formó un pequeño grupo de gente dentro de Netscape
encargado de construir un exitoso proyecto de código abierto.
Por otro lado, había un grupo de gente más grande, los ingenieros,
encargados de construir un exitoso producto para Netscape.
Este producto de Netscape estaba diseñado para ganar dinero para Netscape
y para AOL, después de que estos compraran Netscape.
Así que al principio de Mozilla, durante los años 1998 - 2000,
teníamos a estos dos grupos diferentes.
Teníamos al grupo de ingenieros, formado por unas 100 o 150 personas
que trabajaban en la creación del navegador de Netscape,
dirigidos por un grupo de personas que querían usar este producto para ganar dinero para AOL.
Luego teníamos el pequeño grupo de gente encargado de construir Mozilla
como proyecto de código abierto,
consiguiendo colaboradores de muchos sitios diferentes
y construyendo una tecnología base que fuera útil para distintas compañías.
El grupo de código abierto.
Era un grupo pequeño.
Éramos unos seis u ocho.
Entre ellos estaba Mick,
estaba Gerv,
Dan,
Brendan,
yo misma,
Shaver también estaba y había otra gente
que ya no está aquí.
Este era uno de los grupos, luego estaba el gran grupo de ingenieros
construyendo el navegador de Netscape.
Allí estaba Chofmann,
Johnny,
Jonas,
Dbaron,
aunque Dbaron vino un poco más tarde.
Pero hay algunas personas aquí que formaron parte de este grupo.
Esto funcionó durante un tiempo
pero resultó que no era estable.
Al final, los esfuerzos del equipo directivo de Netscape
para construir el producto que les hiciera ganar dinero
entró en conflicto con la manera en la que queríamos gestionar el código base
para el proyecto de código abierto de Mozilla.
Este conflicto estuvo latente durante un tiempo
y al final explotó.
Sí, por favor, pregunten lo que quieran en cualquier momento.
[Pregunta]
No, resultó que hay muchas maneras de construir un navegador rentable
que a la gente no le gustan.
Así que en aquellos tiempos, Netscape fue adquirido por AOL
y AOL era propietario de páginas web.
Así que para aquel equipo directivo,
el navegador era una herramienta para llevar a la gente a la página web de AOL.
Puedes hacerlo, pero esto no significa que te gusta el producto.
Puedes añadirle propiedades de interfaz de usuario,
puedes centrarte en botones nuevos y menús,
que en aquellos casos eran específicos de AOL,
puedes invertir tus recursos en eso
en vez de hacerlo en seguridad y nuevas características,
o puede que no te interesen características
que ayudan a la gente a encontrar cosas en la red,
porque AOL quería que fueran a AOL.
Así que había grandes conflictos.
Además, en un proyecto de código abierto
hay colaboradores que tienen una 'cuota de participación',
lo que signfica que se esfuerzan, que construyen un producto,
y si usan el producto tienen una serie de necesidades
que pueden ser diferentes.
Como parte del proyecto de código abierto
hacíamos balance de las necesidades de nuestra empresa, Netscape,
con las de personas muy diferentes.
Al final,
esto se vino abajo.
Por ejemplo, tomaremos la interfaz de usuario
ya que siempre es un asunto polémico en un producto.
El asunto más polémico,
durante los años 1999 y 2000,
era la interfaz de usuario
porque Netscape quería una interfaz
que llevara a la gente a AOL,
mientras que Mozilla quería una interfaz que fuera buena para la gente que usaba la Web.
Yo era la gerente general del pequeño grupo de gente
que construía Mozilla como un proyecto de código abierto.
En estos momentos nos llamábamos staff@mozilla.org
o mozilla.org staff.
Cuando la tensión explotó por la interfaz,
por quién controlaba el código realmente,
tuvimos peleas interminables sobre cuál sería el proceso básico
para construir el producto.
Las cosas que damos por hechas hoy,
como por ejemplo que tienes que ganarte el derecho a subir código,
tuvimos que pelearnos con Netscape por eso.
Cosas como que el código necesita ser revisado.
Tiene que ser lo suficientemente bueno.
O que ser contratado como trabajador
no hace que tu código sea bueno automáticamente.
Incluso después de ser contratado,
tus colegas tienen que decidir si tu código es lo suficientemente bueno.
Así que cosas tan básicas como la revisión del código causaban conflictos enormes.
Yo era la representante de Mozilla
y cuando ocurrieron todas estas tensiones
me despidieron.
Sí.
¿En aquella época Mozilla era un navegador de código abierto?
En aquella época Mozilla era...
Perdón, la pregunta era si en esa época Mozilla era un navegador de código abierto.
En aquella época Mozilla era una organización de desarrollo tecnológico.
A Netscape le gustaba pensar que construía el navegador.
[Pregunta]
¿Oyeron todos a Dan?
La teoría inicial era similar al núcleo Linux,
donde Mozilla haría el desarrollo tecnológico
que construye el núcleo
y la otra organización construiría los productos comerciales a partir de él.
Así que teníamos estas tensiones
y una de ellas era debido a que Mozilla se estaba convirtiendo en un producto
por derecho propio.
Resultó que mientras los directores de Netscape y AOL
empezaron a construir su producto para conducir el tráfico a AOL,
hubo más gente que empezó a usar la versión Mozilla
en vez de la versión Netscape.
Esto pasaba en segundo plano
y causó algunas de esas tensiones.
Así que me despidieron
y lo que Netscape pensaba entonces
era que despidiéndome
los directores de Netscape tendrían la posibilidad
de controlar el proyecto de código abierto de Mozilla
y convertirlo en un grupo de gente que ayudara a Netscape
a construir el producto que querían.
Básicamente, veían a la comunidad como un grupo de trabajadores
que ayudarían a construir el producto de Netscape gratis.
Por supuesto, el punto de vista de la competencia es que todos estamos construyendo un proyecto de código abierto
que tiene que satisfacer las necesidades de la comunidad
y que las personas que contribuyen y construyen el producto
tienen algo que decir en lo que le sucede.
Lo que sucedió fue que los dos grupos,
el pequeño grupo de personas que había sido mozilla.org staff
y el grupo más numeroso que lo formaban todos los ingenieros
que contribuían en Mozilla
se unificaron y convergieron en uno solo.
Lo que ocurrió fue básicamente que los ingenieros de Netscape
dejaron muy claro que el liderazgo que reconocían era el de Mozilla.
Y era el mío.
Y no era su gestión.
Así que todo el mundo votó a favor de continuar el desarrollo
como un proyecto de código abierto.
Seguí como gerente general de Mozilla.
Por tanto, seguí liderando el proyecto Mozilla
y siendo la portavoz para el desarrollo del proyecto Mozilla,
para gran sorpresa de los gestores de Netscape y AOL.
Aprendimos muchas lecciones de esto.
Aprendimos que el liderazgo depende de quién te sigue.
Tienes que liderar a la gente.
Creo que tienes que dirigir en la dirección correcta
gran parte del tiempo,
que bastante gente te siga o lidere en esa dirección.
[Pregunta]
Esto sería... Fui despedida en 2001 y sí...
Sí.
Sí. Fue en 2001 cuando me despidieron.
[Pregunta]
Sí.
La pregunta era:
"La web abierta ya está aquí, es fácil comprender por qué es importante".
"Pero por aquel entonces, ¿cómo lo sabía?"
"¿Qué hace que no te importe arriesgar tu trabajo?"
Llevábamos un tiempo trabajando en un navegador,
así que podíamos decir que el navegador era importante.
Estaba ya claro, cuando Microsoft tenía tal vez entre 90 y 95 % de cuota de mercado
en el navegador, en el sistema operativo y en las suites ofimáticas,
Office y Excel,
que eran las únicas que se usaban entonces.
Así que estaba claro
que en aquella época
Microsoft controlaba el acceso a Internet.
No lo llamábamos web abierta, pero era Internet
y sabíamos que era genial.
Estaba muy claro que al controlar el navegador,
Microsoft controlaba la experiencia de los usuarios en Internet.
Que el lado del servidor de Internet en aquella época
estaba desarrollándose, creciendo y haciéndose más rico y más potente.
Pero el lado del cliente se estaba deteriorando
y a través de ese cliente,
Microsoft podía ignorar formatos,
impidiendo que muchos contenidos no estuvieran disponibles,
decidiendo el modelo de negocio
que permitía tener acceso al contenido
y teniendo una influencia inmensa sobre toda la estructura de Internet.
Todo eso estaba claro.
Suena melodramático, pero el futuro de Internet
estaba en cuestión en aquel momento.
Estaba muy claro que el navegador era el punto determinante.
Teníamos muy claro qué había que hacer.
Un segundo, voy a contar un par de historias
y después dejo paso a Chris.
Teníamos muy claro que nos exponíamos a perder nuestros trabajos.
No solo yo.
Todos lo que mencioné y Marcia.
¿Está Marcia aquí?
No vi que levantara la mano.
Nos reuníamos el pequeño grupo que era mozilla.org
cuando había muchas tensiones
y nos juntábamos
y decíamos cosas como
"¿Qué pasa si AOL desconecta?"
"¿Qué pasa si nos despiden a todos mañana?"
"¿Cómo hacemos para que Mozilla siga operando?"
Eran cosas como...
Nuestro ingeniero en producción entonces
tenía las llaves de la sala de servidores donde operaban las máquinas de Mozilla.
Son detalles insignificantes, pero eran importantes en aquel momento
y sabíamos que si podía,
nos ayudaría a que Mozilla continuara operando
y sabíamos que Chofmann llevaba la organización de ingeniería,
y sabíamos que podría ser de ayuda, como así fue,
y lo necesitábamos.
Y Marcia tenía las llaves de la habitación donde estaban todas las camisetas de Mozilla.
Que las compré con mi dinero.
Ah, no. Eso fue después, no importa. Las que compré después.
Pero tenía la llave
y tenía acceso a otras cosas.
No sentábamos y pensábamos cuántas máquinas necesitamos,
cuántos trabajadores necesitamos.
Si tenemos un trabajador,
¿Leef se encarga de las máquinas de desarrollo?
Si tenemos un trabajador,
¿es Brendan?
¿Quién es?
¿Y cuál es la mejor forma para que Mozilla siga operando?
Pero cuando llegó el momento, fui yo la única que despidieron
y el resto de los compañeros de Mozilla se quedaron
y Choffmann nos ofreció un refugio
para continuar siendo efectivos también.
Esta fue la primera época.
Después de mi despido, quedaba un grupo de gente en Netscape
que trabajaba en el navegador.
Como parte de él finalmente conseguimos lanzar nuestro primer producto como Mozilla.
Lo llamamos Mozilla 1.0.
Había llevado mucho tiempo llegar hasta aquí.
Eso fue en 2002.
Iniciamos Mozilla en 1998 y esperábamos tener un producto
poco tiempo después.
Pero resultó que, cuando nos pusimos con ello,
la tecnología era bastante obsoleta.
Brendan tomó la decisión de desarrollar la nueva tecnología base.
Esa tecnología base es Gecko.
Nos costó años llevar el motor de renderizado a un punto
en el que pudiéramos construir una buena aplicación y lanzarla.
Lo hicimos por fin en 2002.
Era Mozilla 1.0 y, desde el punto de vista técnico, un buen producto.
Desde el punto de vista técnico era un producto increíblemente bueno.
En el ámbito del código abierto, donde la gente lo conocía,
no dejaban de decirnos que estaban asombrados
por lo bueno que era el producto.
Pero no era un producto para el consumidor.
Estaba construido por y para desarrolladores.
No tenía diseñada una estética clara,
no tenía un enfoque hacia los consumidores.
Era un producto muy potente
y si no se podía pensar en cuál era la mejor experiencia para el usuario,
se podía desarrollar ambos y decidir cuál se prefería.
Tenía fama de ser demasiado pesado
y técnicamente bueno, pero un producto pobre.
Eso era 2002.
Como un año después,
AOL decidió que estaba cansado de invertir en el navegador.
Aún tenían, no sé,
75 o 150 personas a las que pagaban por trabajar en el navegador
y realmente no estaban logrando nada.
Finalmente se interesaron en hacerse con los activos de mozilla.org
y ofrecérselos a los que habíamos estado ejecutando el proyecto.
De nuevo, para que se hagan una idea de cómo era la vida en aquella época,
los activos de mozilla.org eran
la marca comercial, el nombre, mozilla.org,
cuatro servidores grandes por los que luchamos que ejecutaban todo mozilla.org
y algo de dinero para invertir.
Eso era todo.
Sí, Mick.
[Pregunta]
Esa era la planificación, exacto.
Sí, por eso podría haber sido.
Lo que Mick dijo fue:
"¿La razón por la que AOL dejó de invertir en navegadores"
"y en Gecko no fue que llegaron a un acuerdo con Microsoft"
"por el que accedieron a usar IE"
"o el motor de renderizado de Microsoft en su navegador?"
¿Es así?
Sí, es así. El cliente de AOL, que lo había olvidado.
Microsoft logró pagar a AOL para que dejara de trabajar en su propio navegador.
Pero eso nos vino bien.
Porque no daba la impresión de ser muchos activos,
pero era crítico para nosotros.
Ya habíamos pensado en iniciar nuestro propio trabajo en mozilla.org,
pero sin el nombre,
habría sido muy difícil.
Y cuatro servidores gigantes no parecen gran cosa hoy,
pero en aquella época sí.
También conseguimos dinero para invertir,
dos millones de dólares.
Fue una historia divertida también porque
había acabado trabajando con Mitch Kapor,
no sé si lo conocen, de Lotus,
los que se acuerden de Lotus 1-2-3,
y Mitch había comprendido que el código abierto era muy importante
después de dejar Lotus, y tenía su propia organización de código abierto,
y yo estaba trabajando con él.
Y se ofreció para ayudarnos.
Mozilla tiene una historia de cosas que surgen cuando las necesitamos.
Se dice que eso es suerte,
o esfuerzo o talento.
Y Mozilla ha sido bendecida con las tres:
un esfuerzo inmenso, un talento tremendo y esa suerte de que las cosas surgen.
Así que Mitch apareció y básicamente le echó un pulso a AOL
para conseguir ese dinero para invertir.
Miramos los 2 millones de dólares
y pensamos que podíamos contratar quizás a diez personas
durante dos años.
Porque nos habíamos establecido como mozilla.org
y pensábamos que para que fuera efectivo como proyecto,
el número mínimo de personas que necesitábamos era diez.
Había una persona encargada de las máquinas.
Saben, mantuvimos el proyecto activo, pero no pudimos tener éxito.
Y Mitch había conseguido un poco más de dinero,
e IBM y Sun eran nuestros primeros socios comerciales
y aportaron algo de dinero y comenzamos con unos 12 o 13 empleados.
Eso significaba que
Johnny Stenback y D Baron
formaban el equipo de la plataforma.
Una persona en Firefox para el equipo de desarrollo,
una persona en Thunderbird,
un ingeniero en producción,
Chofmann como ingeniero jefe,
Mick hizo un último esfuerzo y se hizo cargo de nuestros sistemas,
durante un año o dos antes de que pudiéramos asignarle
tareas que realmente encajaban con su perfil,
teníamos a una persona que ayudaba con la sostenibilidad,
Brendan como Brendan,
y yo intentado que saliera bien.
Y eso era todo.
Nos parecía mucho.
[Pregunta]
Así es, me olvidé de Asa.
¿Cómo puedo olvidarme de Asa?
[Pregunta]
Y gestión del proyecto.
Y aun así,
desde aquel día hasta hoy, fenomenal.
Siempre que tengo un problema con mi navegador, Asa siempre
puede averiguar qué es.
Y eso era todo.
Nadie puede nunca hacer eso.
[Pregunta]
De repente, teníamos nuestra independencia.
Daba bastante miedo,
diez personas no son suficientes,
no sabíamos nada de sostenibilidad financiera,
era una apuesta,
pero teníamos nuestra independencia y podíamos hacer un producto.
Tuvimos cambios sensacionales en aquella época.
Fue la segunda vez que tuvimos cambios sensacionales.
Cuando fuimos fundados, creamos una organización que era revolucionaria,
como la describió Chofmann.
¿Cómo trabajas con una compañía?
¿Cómo revisamos el código?
¿Cómo te ganas la autoridad?
No existía nada parecido antes.
Cuando iniciamos la fundación,
nos reinventamos a nosotros mismo.
Éramos, como ya dije, un pequeño grupo de gente,
hicimos una apuesta por un nuevo producto que era Firefox.
No teníamos aún un producto que lanzar.
Y Asa, encargado de la colaboración en la comunidad,
continuó con el lanzamiento de la suite de Mozilla
durante quince meses,
como el único producto que teníamos en el mercado
hasta que Firefox estuvo listo.
Hicimos esta apuesta bastante arriesgada.
Imagínense no tener un navegador,
es decir, no teníamos a nadie trabajando en el producto que íbamos a lanzar.
Pero lo hicimos porque sabíamos que Firefox era nuestra oportunidad
de hacer un producto comercial.
Nuestros primeros cinco o seis años de vida nos enseñaron que la tecnología sola
no cambia la industria como queremos.
La tecnología sola no cambia la vida de la gente como queremos que cambie.
Nuestra oportunidad con el navegador es tener un producto que le llegue a la gente.
Sí.
[Pregunta]
Sí. Ahí es adonde quiero llegar:
que la tecnología sola no es suficiente,
que el poder bruto de la tecnología no es suficiente,
que si realmente quieres llegar a la gente,
no a nosotros, no a los usuarios avanzados, no a los desarrolladores,
sino si quieres llegar a los consumidores,
y cambiar sus vidas,
tienes que estar profundamente comprometido con ello.
No puedes desarrollar las características que quieres
solo porque tú las quieras.
No puedes decirle a la gente:
"Ah, deberías comportarte de este modo",
"o deberías querer que fuera de este otro".
Tienes que crear un producto que sea elegante,
y hermoso y potente en su interior
pero que a la gente les encante.
Eso es lo primero.
Y supone un gran cambio.
Muchos proyectos de código abierto nunca hacen ese cambio.
Comencé a llamarlo 'la tiranía del producto'.
Si de verdad quieres llegar a cientos de millones de personas
tienes que comprometerte con esos cientos de millones de personas.
No puedes pensar que son estúpidos,
o que no comprenden.
Tienes que comprometerte y hacer que sus vidas sean mejores.
Eso es lo que Firefox hace.
No reescribimos todos esos cambios y todas las preferencias
como lo había sido nuestro primer producto.
También diseñamos una experiencia inicial con la que la gente se pudiera relacionar.
Esta es nuestra página de Inicio.
Antes...
[Pregunta]
¿Quiere hacerlo?
No tiene micro y no hay micro tampoco.
Qué tal...
Doy un paso hacia atrás.
¿Cómo surgió Firefox?
Firefox se había iniciado unos años antes, en 2001 quizás,
cuando ya estaba claro que los productos antiguos tenían muchos problemas.
No solo estaba creado para desarrolladores y era demasiado potente,
bueno, no demasiado potente, pero nada elegante
ni atractivo en su forma de mostrar su potencia.
Y era un navegador que combinaba cliente de correo, IRC y un entorno de lanzamiento de aplicaciones.
Esto causó muchos enfrentamientos
y un pequeños grupo de ingenieros se marchó
y tuvo la idea de hacer algo más elegante,
solo un navegador, que estuviera enfocado en un producto
que cualquier familia quisiera usar.
Así que éramos cinco o seis.
[Pregunta]
Sí. Dan dice que un par de esos chicos
estaban en Netscape trabajando en la suite como parte de su trabajo diario
y en su tiempo libre algunos eran miembros de la comunidad,
y otros que colaboraban no eran ingenieros, como Asa.
Todo esto se había estado cociendo durante un tiempo.
No estaba ni mucho menos acabado
y era un alivio y un conflicto al mismo tiempo
para los ingenieros que trabajaban en él.
¿Había algo más que quería decir?
Bien. Así que se había estado cociendo todo esto y existía un repositorio de código fuente,
creo que cuando creamos la fundación era 0.2, o 0.3 tal vez.
Probablemente sea un buen momento para contar la historia del nombre de Firefox.
Cuando se inició, los ingenieros pensaron:
"Vaya, estamos creando un nuevo navegador a partir de las cenizas de Mozilla 1.0",
así que lo llamaron Phoenix.
[Pregunta]
Para algo que no era realmente un producto, pero Mozilla/navegador cuando llegó a tener un nombre
fue Phoenix.
Pues bien, hay una compañía, Phoenix Technologies,
es una empresa BIOS que lleva toda la vida,
una vez tuvieron una especie de navegador
y World of Trademarks contactó con nosotros
y nos dijeron que no podíamos usar el nombre Phoenix
y vimos que podían tener razón,
tenían un producto que se parecía bastante.
Así que, de Phoenix, el siguiente nombre obviamente es Firebird.
Nuestro navegador se llamó Firebird en una o dos versiones
y resultó que había, y todavía hay,
un proyecto de base de datos de código abierto con ese nombre.
[Pregunta]
Legalmente una infracción de la marca comercial no,
porque se diferencia bastante
pero ciertamente, se percibía como poco amistoso, incómodo y difícil.
Continuó así durante un tiempo y Brendan y todos nosotros
pusimos algo que decía:
"De acuerdo, tienes razón, vamos a cambiar el nombre"
"y lo haremos antes de lanzar nuestra próxima versión".
Era un problema,
porque significaba que la versión estaba lista para lanzarse
antes de que tuviéramos un nombre para ella.
Lanzarla sin un nombre parecía como una pérdida de impulso.
Brendan se había comprometido
y tuvimos un conflicto emocional y de supervivencia muy intenso
que duró un par de semanas, creo que fue un par de semanas,
para intentar dar con un nombre.
Al desarrollador, Ben,
le gustó la idea de hacer algo con 'fire' en el nombre.
Así que repasamos diccionarios y libros
buscando todas las palabras que comenzaran con 'fire'
y que tuvieran sentido.
Comenzamos a revisarlas.
Por un lado, realizábamos un proceso muy profesional
al pensar en "¿qué significa el navegador?",
"¿cómo se desarrolla una marca?",
"¿es la navegación?, ¿es la libertad?",
"¿son este tipo de palabras?",
"¿qué valores se asocian a ella?",
"¿es la confianza o es la diversión?",
Estaba este proceso muy profesional por un lado.
Pero la realidad fue que el nombre fue elegido
cuando Ben tuvo una lista de palabras que comenzaban por 'fire',
y comenzamos a analizar las que nos gustaban,
y, después, a seleccionar las que nos gustaban
y cuáles de ellas no tenían problemas de marca comercial.
Y Firefox fue la elegida.
Resultó que tenía un problemilla de marca comercial,
pero pudimos resolverlo.
También sabíamos que tenía una mascota,
teníamos una imagen que sería buena
y creo que tal vez fue Asa
el que descubrió que el panda rojo chino
es un animal que de verdad se llama 'Firefox'
y es adorable y todo lo demás.
Así que ya lo teníamos.
Elegimos el nombre y pudimos lanzar Firefox 0.8.
¡Siete!
¿Siete? Sí, siete.
Esto sería en 2004.
En la primavera de 2004,
teníamos la fundación desde hacía siete u ocho meses,
estamos funcionando con nuestro dinero,
estamos intentado encontrar la forma de autofinanciarnos,
tenemos una comunidad de un tamaño razonable,
tenemos una oficina muy original alquilada a unos amigos del proyecto Mozilla,
que gracias a la explosión de las .com se hicieron con más espacio en la oficina
del que necesitaban,
así que nos cedieron este espacio tan original,
hay una foto de él circulando por ahí,
si han visto esa imagen de diez o doce de nosotros alrededor de una mesa
con los cables colgando por medio.
No tenía agua corriente y tenías que ir adonde estaba el conserje,
en la parte de atrás del edificio, para tener agua corriente o lavar los platos.
Compramos un lavavajillas portátil
y lo llevábamos hasta la conserjería para lavar nuestros vasos de plástico, principalmente.
Así que por fin pudimos, en medio de todo aquello,
tener un nombre y lanzar nuestro producto.
Y lanzamos nuestra versión 0.7,
y creo que fue cuando llegamos a la 0.8 con Firefox,
que sería en mayo o junio de 2004,
cuando por fin comprendimos que teníamos una oportunidad.
Una oportunidad de verdad.
Porque la 0.8 de Firefox tardó bastante
hasta que la gente comenzó a darse cuenta.
Y el número de personas que usaban Firefox comenzó a crecer.
Al poco tiempo había más personas que usaban Firefox 0.8
que las que habían usado alguna vez la suite de Mozilla.
Aproximadamente un millón, o dos o tres millones.
Y la otra forma en que me di cuenta de que estábamos en el camino correcto
fue que Tim O'Reilly nos llamó.
Es decir, conozco a Tim desde siempre,
porque llevo en el mundo del código abierto desde hace años,
pero esta vez llamó para decir:
"Oye, estamos oyendo hablar mucho de Firefox".
"¿Podemos reunirnos y hablar?"
El mayor talento de Tim O'Reilly es su extraordinario olfato para lo nuevo,
qué va a imponerse y qué tecnología va a ser interesante.
Había multitud de indicios.
El verano de 2004 fue muy largo,
porque entre la 0.9 y la 1.0 transcurrieron cinco o seis meses,
eso fue cuando se construyó el sistema de extensiones,
y creo que fue la fase en la que estuve más nerviosa.
Recuerdo que hablaba y no podía...
Estaba en un panel y caminaba de un lado a otro del estrado continuamente,
enfermé del estómago,
porque sabíamos que era nuestra mayor apuesta,
veíamos lo que estaba ocurriendo,
pero teníamos esa presión sobre nosotros de tener que lanzar el producto.
Las fases finales de Firefox,
sacando la primera versión,
fueron la página de Inicio y...
Antes de Firefox, la página de Inicio había sido el típico proyecto de código abierto:
"¡Hola! ¿Necesitas ayuda? Aquí tienes Bugzilla".
"¿No te gusta Bugzilla?, aquí tienes Despot".
"¿No te gusta tampoco?, aquí tienes el enlace a Tinderbox".
Cuando hicimos los envíos para lanzar un producto al consumidor,
nos dimos cuenta de que no ayudaba a la mayoría de la gente.
[Pregunta]
Al contrario que Bugzilla, que es fácil y agradable...
Es una muestra de nuestros estándares, ¿no?
Así que de nuevo un conflicto inmenso, intenso y devastador.
¿Qué hacer? ¿Qué grado de relación comercial tenemos?
Era la cuestión de mantener nuestro valores
y hacer las cosas de acuerdo a ellos
y estar donde la gente está.
No hay una respuesta fácil la mayoría de las veces.
Anteriormente habíamos votado a favor de ir adonde estaba la gente.
Así es como tenemos impacto.
Podíamos ser un proyecto de código abierto.
Tuvimos un gran éxito como proyecto de código abierto en 1999,
cuando teníamos miles de colaboradores en Mozilla.
No teníamos ninguna importancia en el mercado.
No teníamos ninguna importancia en la vida de los consumidores
ni en la vida de los ciudadanos.
Eso lo cambiamos con Firefox
al decidir de forma consciente ir adonde está la gente.
Incluso establecimos una relación comercial con Google y Yahoo,
que por supuesto salió adelante
y es la que nos permite seguir adelante.
Pero establecimos esas relaciones comerciales
porque queríamos sus buscadores y pensamos que serían buenos.
Efectivamente, resultó que generaron el dinero
que nos permitió crecer.
La sostenibilidad es también una pieza importante.
¿Cómo se construyen esas relaciones
de forma que Mozilla conserve sus valores?
Lo hemos hecho antes y lo seguiremos haciendo.
Estoy intentando pensar en...
¿Quieren hacer alguna pregunta?
¿Todo el mundo ha hecho las preguntas que tenían?
Puedo seguir hablando o podemos pasar a las preguntas.
Quiero cerrar al final, pero adelante.
[Pregunta]
Sabíamos que... por eso lanzamos Firefox 4...
Firefox 1,
en noviembre de 2004
y marcamos un objetivo de, no sé, diez millones de descargas en treinta días,
que superamos en diez días.
Así que sabíamos en diciembre que la suma de dinero que conseguiríamos
superaría nuestras expectativas.
Desconocíamos hasta dónde llegaría.
Teníamos la esperanza de poder generar suficiente capital
como para mantener a esas diez o doce personas.
Por aquel entonces, ni siquiera sabíamos cómo hacerlo.
El 1 de enero ya sabíamos que podríamos hacerlo.
La respuesta a Firefox 1
fue una especie de sueño.
Ahora me doy cuenta de que también fueron momentos estresantes.
¿Qué ocurrió?
Cuando lanzamos Firefox 1 en febrero o marzo,
hubo un problema de seguridad
que no supimos cómo resolverlo inmediatamente.
Como tantas otras veces, cuando se informa sobre un problema de seguridad
resulta que averiguar cuál es el problema es lo más difícil
y arreglarlo, lo más fácil.
Pero en esta ocasión, se trataba de una clase de vulnerabilidad
que alguien, en algún lugar, ¿este chico de Japón?
Creo que alguien había descubierto una nueva forma de atacar los productos.
Teníamos toda esta atención, interés y un gran crecimiento de la base de usuarios,
y este producto tan extraordinariamente difícil de gestionar,
realmente gigante.
Si algún día ven a Johnny Stenback y quieren saber
qué es soportar una presión inmensa,
pregúntenle sobre ese período,
el de... 0.5 y 1.0.6...
Alcanzar el éxito tiene sus problemas.
Eso fue una de las cosas que aprendimos.
Que es fenomenal estar en el centro
y experimentamos lo mismo con Mozilla hoy,
que el éxito es fenomenal, pero conlleva su estrés y sus tensiones,
y si no tienes cuidado, solo te centras en el estrés,
y es fácil olvidar que es un señal del éxito.
La señal del éxito en aquella época era que teníamos este producto,
que era crucial solucionar este problema inmediatamente.
Y no sabes cómo hacerlo.
Todo el mundo te mira a ti,
y tú tienes que ser más de que lo que pensabas que podías ser.
Es extremadamente estresante, eso es el éxito.
Si se encuentran hoy en una situación similar,
por supuesto, intenten dar un paso atrás, respirar profundamente,
mantenerse sanos, hacer ejercicio, hagan todo eso,
pero recuerden que ese nivel de estrés y tensión
refleja la importancia de lo que estamos haciendo,
lo fundamentales que somos en la vida de la gente
y es una medida del éxito.
No la mejor medida, hay medidas más divertidas,
pero cuando estás en medio de una situación así,
es importante recordar que
si no nos preocupó entonces ese estrés no nos va a durar siempre.
Sí.
[Pregunta]
Claro.
Cuando comenzamos como fundación
nunca se cuestionó eso.
AOL sabía que podía darse el caso,
todos los que queríamos trabajar por él sabíamos que ocurría así.
Así la establecimos así,
y entonces, como en diciembre de 2004,
era evidente que íbamos a conseguir cantidades significativas de dinero.
Creo que en diciembre llegó un cheque de 3 millones de dólares,
lo recuerdo, o algo así.
Teníamos que alcanzar esa cantidad en un año y de repente lo hicimos en un mes.