Я хочу поговорити з вами
чи, скоріше, розповісти про новісінький проривний підхід
до управління товарами всередині складу.
Ми говоримо про систему відбору, упакування і доставки товару.
Підказка:
рішення проблеми задіює сотні мобільних роботів,
іноді навіть тисячі,
які снують по складі. Я вам все поясню.
Лише на мить подумайте,
коли ви востаннє замовляли щось онлайн.
Сидячи на дивані,
ви вирішили, що вам украй потрібно мати цю червону футболку.
Тож - клац! - ви кладете її у візок для покупок.
І раптом ви подивилися, що зелені штани
теж чудово виглядають - клац!
І, може, сині черевики - клац!
В цей момент ви зробили своє замовлення.
Ви ні на мить не задумались,
що цей прикид не такий вже й чудовий.
Але ви натиснули: "замовити".
І через два дні пакунок з'являється на порозі.
Відкриваєте коробку - і ви приємно вражені.
Чи вам ніколи не спадало на думку, як ці штуки
попали всередину коробки на складі?
Тож, я вам скажу, що там є хлопчина.
Ось там на задньому плані
ви бачите типового працівника
у відділі розподілу чи виконання замовлень.
Зазвичай, ці працівники-підбирачі проводять 60 чи 70 відсотків дня,
блукаючи складом.
Вони часто проходять 5 чи 10 миль
у пошуках товарів.
Це не лише непродуктивний спосіб формувати замовлення,
а й незадовільний.
Розповім вам, де я вперше зіткнувся з цією проблемою.
У 1999-2000 я жив на території затоки Сан-Франциско. Саме в час буму "доткомів".
Я працював на просто неймовірного лузера - компанію Webvan.
(Сміх)
Ця компанія назбирала сотні мільйонів доларів інвестицій,
плануючи займатись доставкою продуктів онлайн.
І сталось так, що ми не змогли ефективно це реалізувати.
Виявилося, що електронна торгівля - справа дуже важка і дорога.
В цьому випадку ми намагалися зібрати 30 штук товару
у кілька контейнерів і доставити додому автофургоном.
І це нам коштувало 30 доларів.
Уявіть собі, ми мали бляшанку супу за 89 центів,
а запакувати її в контейнер коштувало 1 долар.
І то ми ще навіть не пробували доставити товар додому.
Коротше кажучи, за перший рік роботи в Webvan
спілкуючись із працівниками транспортних компаній, я збагнув,
що досі немає рішення, як ефективно відбирати товари для пакування.
Червоний товар, зелений, синій - як помістити їх всіх у коробку.
Тож ми сказали, що має бути кращий спосіб це робити.
Транспортні компанії займались тим, що поставляли сотні коробок
до роздрібних крамниць.
Звісно, Webvan вийшов із бізнесу десь за півтора року.
А я все ще мізкував над цією проблемою. Вона далі мене гризла.
І я почав усе спочатку.
Я сказав, дайте мені просто зосередитись на тому, що я хотів зробити як працівник,
чи на власному баченні процесу.
(Сміх)
Я сказав собі - зосередься на проблемі.
Ось я маю замовлення, і все, що я хочу зробити - покласти
червоне, зелене і синє в ось цю коробку.
Мені потрібна система, де я простягаю руку і - оп!-
з'являється товар, і я пакую його до замовлення.
Мені здалося,
що цей розв'язок проблеми думає насамперед про оператора.
Саме це мені й треба. Які ж існують технології, щоб розв'язати цю проблему?
Але, як бачите, замовлення приходять і відходять, товари так само.
Це дає нам змогу зробити працівника центром проблеми
і надати йому інструменти, що зроблять його працю продуктивнішою.
Тож як мені спало таке на думку?
Що ж, таке поняття прийшло внаслідок мозкової атаки,
прийому, що його, певно, багато-хто з вас використовує,
щоб перевірити, чи ваші ідеї мають сенс.
Ви берете порожній аркуш,
а потім перевіряєте свої ідеї до безкінечності.
У цьому випадку ми кинули виклик ось такій ідеї:
А що, якби нам треба було збудувати розподільчий центр у Китаї,
де дуже, дуже дешевий ринок?
Скажімо, праця дешева, і земля теж.
Ми запитали себе:
"А якби сама праця не коштувала нічого,
і ми могли б збудувати велетенський розподільчий центр?
Ось що, цілком природньо, прийшло нам в голову:
"Помістімо людей у склади".
І я промовив: "Зачекайте з безплатними робітниками,
я б радше "найняв"
10 000 працівників, які щоранку о 8 годині приходили б на склад,
заходили б всередину, брали в руки один-єдиний товар,
а потім лише стояли на місці.
Отак ви стоїте і тримаєте пластівці Captain Crunch, мінеральну воду Mountain Dew,
дієтичну кока-колу.
Якщо мені їх буде потрібно, я вам подзвоню.
Але коли мені треба колу і я дзвоню, ви, хлопці, говорите між собою.
Кола підходить наперед - підбираєте її, кладете в коробку - і та їде геть.
Вау, а якби продукти могли ходити та говорити самі?
Це дуже цікавий та могутній спосіб,
який ми могли б організувати на складі.
Звісно ж, праця оплачується,
наскільки це вигідно для роботодавця і привабливо для працівника.
(Сміх)
Рухливі стелажі - ми розмістимо товари на них.
Мобільні роботи пересуватимуть товари довкола.
Тож ми почали роботу, і ось я сиджу на дивані у 2008.
Чи хтось з вас бачив Олімпійські ігри в Пекіні, церемонію відкриття?
Я ледь не впав з дивану, коли це побачив.
То було щось!
(Сміх та оплески)
Ми розмістимо тисячі людей в складах, на стадіонах.
Але цікаво, що це насправді має стосунок до нашої ідеї,
бо ці хлопці творили неймовірно впливове, вражаюче цифрове мистецтво,
але без комп'ютерів, як мені сказали,
лише завдяки координації між учасниками та спілкуванню.
Ви встаєте, я присідаю.
І вони створили чарівне мистецтво.
Воно наштовхує на думку про те, які дивні речі можуть трапитися
у системах, якщо дозволити речам говорити між собою.
То був невеличкий ліричний відступ.
Отож, що вийшло з нашої ідеї?
Ось склад.
Центр відбору, упакування та відправлення із 10 000 складських номерів.
Називатимемо їх червоними, зеленими ручками, жовтими поштовими нотатками.
Ми відправляємо малих оранжевих роботів, щоб вони підібрали сині стелажі.
І доставляємо їх до будівлі.
Всі працівники тепер мають стояти по периметру.
Уся суть в тому, що треба підібрати стелажі,
відвезти їх і доставити прямо до працівниці,
яка тепер працює зовсім по-іншому.
Замість того, щоб походжати по складі, вона має стояти непорушно
на станції відбору,
і кожен товар у будівлі тепер прибуває до неї.
Тож процес дуже продуктивний.
Простягни руку, підніми товар, проскануй штрих-код, загорни.
Не встигнете ви й огледітися,
як до вас вже прибув інший товар.
Ось що ми зробили: позбулись усього зайвого -
ходьби, пошуку, марнування часу, чекання,
і створили дуже точний спосіб підбору замовлення.
Ви вказуєте на товар лазером, скануєте штрих-код,
а потім позначаєте світлом, у яку коробку його треба покласти.
Вийшло продуктивніше, точніше і, виявляється,
цікавіше середовище для робітників.
Вони насправді виконують ціле замовлення.
Відмітка червоним, зеленим, синім - не лише обов'язок.
До того ж, вони почуваються так, наче мають більше повноважень.
Побічні ефекти цього підходу
дійсно здивували нас.
Ми знали, що це буде продуктивніше.
Але не задумувались, що такий спосіб мислення може стрімко
поширитись на інші функції складу.
Цей підхід перетворює наш склад
на величезний могутній центр, де одночасно виконуються сотні операцій.
А це, знову ж таки, взаємне збагачення.
Ось склад, і нам спадає на думку
архітектура суперкомп'ютера з паралельною обробкою даних.
Суть в тому, що ось тут праворуч
ви бачите 10 робітників,
незалежних та автономних.
Якщо працівник на станції номер 3 вирішує вийти в туалет,
це не впливає на продуктивність решти дев'яти.
Якщо ж використовувати конвеєр, то все достоту навпаки.
Одна особа передає вам замовлення,
ви вкладаєте щось туди і перенаправляєте далі.
Кожен має бути на місці, щоб робочий процес був безперервний.
В такому випадку склад перетворюється на громіздку структуру.
Але це ще все - ми відстежуємо
популярність товарів.
Ми використовуємо динамічні та адаптивні алгоритми,
щоб переміщати товари складом.
Тут перед вами, скоріш за все, тиждень перед Днем св. Валентина:
всі рожеві солодощі перемістилися до переду,
і зараз робітники на станціях формують із них замовлення.
Через якихось два дні після свята всі цукерки, яких ніхто не купив,
перебралися до задньої частини складу
і займають прохолоднішу зону на термальній карті.
Ще один побічний ефект паралельної обробки
- склад можна розбудувати до гігантських розмірів.
(Сміх)
Незалежно, чи ви обслуговуєте 2 ділянки, чи 20,
чи 200, алгоритми планування
і всі інші товарні алгоритми працюють в звичному режимі.
На цьому прикладі ви бачите, що товар
тепер зайняв увесь периметр будівлі,
бо там були робочі станції.
Вони самі розв'язали проблему.
Наостанок я покажу відео,
яке показує звичний
день одного працівника.
Як я вже казав, процес полягає в тому, щоб переміщати товари вздовж коридору
аж до робочих станцій.
Програмне забезпечення
розуміє, що відбувається на кожній станції,
ми направляємо стелажі через коридор
і ставимо їх у чергу,
де вони чекають, поки їх опрацює робітник.
Цікаво, що ми можемо навіть адаптувати швидкість працівників.
Швидші з них отримують більше стелажів, а повільніші - менше.
А цей працівник робить точнісінько те саме,
про що я говорив на самому початку.
Він простягає руку. Продукт стрибає на неї.
Чи він має дістати його сам.
Він сканує його та кладе у відро.
Всі решту технологій приховані від його очей.
Працівник має зосередитися на відборі та упакуванні товарів.
Не треба марнувати часу, не треба кудись ходити.
На наш погляд, це не лише продуктивніший
і точніший спосіб укомплектувати замовлення.
Ми вважаємо, що цей спосіб - дає задоволення.
Я кажу це тому, що працівники
в цих численних будівлях змагаються
за привілей працювати в зоні Ківа того дня.
А часом, коли ми записуємо ролики з їхніми враженнями,
вони говорять,
що після роботи мають більше сил для ігор з внуками,
а якось один хлопець сказав: "У зоні Ківа немає стресу,
і я перестав приймати ліки від тиску".
(Сміх)
Це відбувалося у фармацевтичному відділі, тож нам заборонили використовувати те відео.
(Сміх)
Я хотів би, щоб ви запам'ятали,
що коли ви дозволяєте речам думати, ходити
та самим розмовляти, може статися багато-чого цікавого.
І, думаю, коли ви наступного разу підійдете до порогу
та піднімете коробку з товарами, щойно замовленими онлайн,
розкриєте її та побачити всередині свою покупку,
ви задумаєтесь, чи робот
допомагав підбирати та пакувати ваше замовлення.
Дякую.
(Оплески)