J'aimerais vous parler,
ou du moins partager avec vous une approche avant-gardiste
pour gérer les stocks d'un entrepôt.
On parle ici de choisir, emballer et envoyer.
En guise d'indice :
cette méthode utilise des centaines de robots mobiles
parfois même, des milliers de robots mobiles
qui circulent dans l'entrepôt. Je vous donnerai ma solution.
Mais pour instant, rappelez-vous
de la dernière fois que vous avez commandé en ligne.
Vous étiez assis sur votre canapé.
et vous avez décidé que vous aviez absolument besoin
de ce T-shirt rouge.
Alors « clic », dans le panier.
Puis, vous avez trouvé ce pantalon vert,
très joli aussi - clic !
Et une paire de chaussures bleues ? Clic !
Et voilà, votre commande est complète.
Vous n'avez pas songé un instant
que ce n'est pas vraiment un bel ensemble.
Mais vous avez validé votre commande.
Et deux jours plus tard, vous recevez un colis.
Vous l'ouvrez et vous vous dites : « Wouah, voilà mes fringues. »
Vous êtes-vous jamais demandé comment votre commande
s'était retrouvée dans cette boite, dans l'entrepôt ?
Je suis ici pour vous dire que c'est ce gars-là.
En plein milieu de cette photo,
vous voyez un préparateur de commandes normal
en charge du prélèvement ou de la préparation de la commande.
Généralement, ces magasiniers passent 60 à 70% de leurs journées
à parcourir l'entrepôt.
Ils marchent souvent entre 8 et 16 km
à la recherche des articles du stock.
Ce n'est pas seulement une façon très peu efficace
mais c'est aussi une façon très peu épanouissante de préparer les commandes.
Je vais vous dire où j'ai rencontré ces problèmes la première fois.
J'étais dans la région de San Francisco, vers 1999-2000 pendant la bulle internet.
Je travaillais pour une compagnie spectaculairement éphémère : Webvan.
(Rires)
Cette compagnie a obtenu des millions de dollars grâce à l'idée
qu'on livrerait les courses commandées en ligne.
Mais on s'est rendu compte que ce n'était pas rentable.
L'e-commerce s'est révélé très dur et très coûteux.
Dans ce cas particulier, on essayait d'assembler 30 articles
dans des sacs, chargés dans un fourgon pour une livraison à domicile.
Et quand on y pense, cela nous coûtait 30 dollars.
Imaginez, on avait une boîte de soupe à 89 centimes
et ça nous coûtait un dollar pour la prendre et la ranger dans ce sac.
Et ça, avant même que l'on essaye de la livrer à domicile.
Pour faire court, pendant mon année à Webvan,
j'ai réalisé en parlant à tous les fournisseurs de matériel de manutention,
qu'il n'existait aucune solution pour saisir les articles individuellement :
prendre un produit rouge, vert ou bleu et mettre ces trois-là dans une boîte.
On s'est dit qu'il devait y avoir une meilleure façon de le faire.
Les appareils de manutention existants transportaient des palettes
et des caisses de produits dans les magasins.
Webvan a bien sûr fermé boutique, et environ 18 mois après,
je réfléchissais encore à ce problème qui continuait à m'agacer,
et je m'y suis replongé à nouveau.
Regardons ce que je voulais en tant que magasinier
ou la manière dont je pensais que ça devait marcher.
(Rires)
Je me suis dit, concentrons-nous sur le problème :
j'ai une commande, et je veux mettre
les articles rouge, vert et bleu dans cette boîte.
Ce qu'il me faut, c'est un système où je tends la main et - pouf !
le produit apparaît et je le range dans la boîte.
Et là on se dit
que c'est une solution complètement centrée sur le magasinier.
Voilà ce qu'il me faut. Quelle technologie peut me le fournir ?
Mais comme vous voyez, les commandes et les produits arrivent et repartent.
Cela nous permet de mettre le magasinier au centre du problème,
et lui donner les outils pour être aussi productif que possible.
Comment suis-je arrivé à cette idée ?
C'est lors d'un exercice de brainstorm,
technique que vous utilisez probablement.
Il s'agit de tester vos idées.
Avec une feuille vierge, bien sûr,
testez vos idées jusqu'aux limites - de zéro jusqu'à l'infini.
Dans ce cas particulier, nous nous sommes demandés
comment nous ferions pour créer un centre de distribution en Chine
où les coûts de production sont très faibles,
la main d’œuvre et les terrains sont bon marché.
Et on s'est demandé précisément,
« Et si une heure de main d’œuvre coûtait zéro dollar
et on pouvait construire un gigantesque centre de distribution ? »
Donc naturellement, on s'est dit :
« Mettons plein de gens dans l'entrepôt. »
Et j'ai dit : « Attendez, zéro dollar de l'heure,
j' « embaucherais »
10 000 employés qui arriveraient à huit heures tous les matins,
entreraient dans l'entrepôt, prendraient un article chacun,
et se tiendraient simplement là.
Donc toi, tu tiens une boîte de céréales,
et toi une boisson gazeuse, du Coca Light.
Si j'en ai besoin, je t'appelle, sinon, ne bouge pas.
Mais quand je demande du Coca Light, vous vous passez le mot.
Le Coca Light arrive - je le ramasse, le mets dans le sac, et le voilà parti. »
Waouh, et si les articles marchaient et parlaient tout seuls ?
Ce serait une façon très intéressante et efficace
d'organiser cet entrepôt.
Mais bien sûr, le travail n'est pas gratuit,
d'un point de vue pratique.
(Rires)
Donc on a pensé à des rayonnages mobiles - on va utiliser des rayonnages mobiles.
On utilisera des robots mobiles et nous ferons circuler le stock.
Donc on s'est lancé là-dedans et me voilà sur mon canapé en 2008.
Avez-vous regardé la cérémonie d'ouverture des Jeux Olympiques de Pékin ?
Je suis pratiquement tombé de mon canapé quand j'ai vu ceci.
J'étais là, mais c'était mon idée !
(Rires et Applaudissements)
On va placer des milliers des gens dans l'entrepôt, dans le stade.
Mais, chose intéressante, cela a vraiment un rapport avec cette idée,
dans la mesure où ces gens formaient
une œuvre numérique incroyablement puissante et impressionnante,
sans assistance informatique, m'a-t-on dit.
C'était de la coordination et de la communication entre participants.
Tu te lèves, je me baisse.
Et ils ont créé une œuvre magnifique.
Cela montre l'énergie qui peut émerger des systèmes
lorsqu'on fait communiquer les choses entre elles.
Ça, c'était une partie du cheminement.
Alors maintenant, comment a-t-on mis cette idée en pratique ?
Voici un entrepôt,
un centre d'enlèvement, d'emballage et de distribution
avec environ 10 000 unités de gestion des stocks.
On va dire des stylos rouges, verts, des post-it jaunes.
On envoie les petits robots oranges chercher les rayonnages bleus.
On les fait venir d'un côté du bâtiment.
Ainsi tous les magasiniers restent sur le pourtour du stock.
L'objectif est de récupérer les étagères,
leur faire descendre l'allée et les apporter directement au magasinier.
Ça change radicalement la vie du magasinier.
Plutôt que de parcourir l'entrepôt, elle reste au même endroit,
à un poste de travail comme celui-ci,
et tous les articles dans l'entrepôt viennent à elle.
Donc le processus est très productif.
Elle tend le bras, prend un article, le scanne, le met dans le colis.
Le temps qu'elle se retourne,
un autre article attend d'être prélevé et emballé.
Donc on a enlevé tout ce qui n'ajoute pas de valeur :
le temps perdu à marcher, chercher et attendre,
et on a créé une solution très fiable pour traiter ces commandes
en pointant un laser qui lit le code barre
et puis une lumière indique dans quelle boîte mettre l'article.
Donc plus productif, plus fiable, et cela se révèle être
un meilleur environnement de travail pour ces magasiniers.
Ils traitent l'intégralité de la commande.
Ils assemblent tous les articles
et pas seulement une partie.
Et ils ont l'impression de mieux contrôler leur environnement.
Mais ce sont les effets secondaires de ce procédé
qui nous ont vraiment surpris.
On savait que cela serait plus productif.
Mais on ne s'est pas rendu compte que cela aurait des implications
pour d'autres fonctions dans l'entrepôt.
Cette approche transforme vraiment le centre de distribution
en énorme machine de traitement parallèle.
C'est un brassage d'idées.
Voici un entrepôt où on met en œuvre
des architectures de traitement parallèle sur super-ordinateurs.
L'idée, c'est que l'on a ici
10 employés à droite de l'écran,
qui sont tous des magasiniers autonomes.
Si celui qui occupe le poste de travail n°3
décide d'aller aux toilettes,
cela n'a aucun impact sur la productivité des 9 autres.
Comparez cela avec la méthode traditionnelle du tapis roulant.
Quand une personne vous passe la commande,
vous rajoutez un article et faites passer au suivant.
Tout le monde doit être à sa place pour que ce processus fonctionne.
Cela devient une manière plus durable de penser un entrepôt.
Et sous le capot, c'est intéressant car nous enregistrons
la popularité des articles.
Nous utilisons des algorithmes dynamiques et adaptables
pour ajuster la disposition de l'entrepôt.
Donc ici nous avons représenté la semaine avant la Saint Valentin.
Toutes ces confiseries roses se sont déplacées d'un côté du bâtiment
pour être placées dans les commandes aux postes de travail.
Deux jours après la Saint Valentin, toutes les confiseries restantes
sont reparties au fond de l'entrepôt
et occupent une zone de couleur froide sur la carte thermique.
Un autre effet secondaire de ce traitement parallèle
est que cela peut prendre une ampleur absolument gigantesque.
(Rires)
Donc que vous ayez 2 postes de travail, 20 postes
ou 200 postes, les algorithmes qui calculent les trajectoires
et ceux qui gèrent le stock fonctionnent.
Dans cet exemple, on voit que le stock
occupe maintenant tout le pourtour du bâtiment
parce que c'est là que sont les postes de travail.
Ils ont réglé ça tout seuls.
Je conclurai donc avec une dernière vidéo
qui montre l'impact
sur la vie du magasinier au travail.
Comme on l'a dit, le processus consiste à déplacer l'inventaire dans les couloirs
pour qu'il trouve le chemin des postes de travail.
Et notre logiciel en arrière plan
sait ce qui se passe à chaque poste.
Nous indiquons aux rayonnages le chemin
et nous essayons d'organiser la file
pour apporter au magasinier son travail.
C'est intéressant, car on peut même s'adapter à la vitesse des magasiniers.
Les plus rapides accueillent plus de rayonnages, les plus lents moins.
Mais ce magasinier est littéralement en train de faire l'expérience
de ce dont nous avons parlé plus tôt.
Elle tend la main et l'article y tombe
ou bien sa main va chercher l'article.
Elle le scanne et le met dans le cageot.
Et tout le reste de la technologie est en coulisses.
Elle peut donc maintenant se concentrer sur le prélèvement et l'emballage,
n'a jamais de temps mort, ni besoin de quitter son tapis.
En fait, on pense que ce n'est pas seulement
une façon plus productive et plus fiable de préparer une commande.
Nous pensons que c'est une façon plus épanouissante de la préparer.
Ce qui nous fait dire ça, c'est que les employés
dans nombre de ces entrepôts rivalisent
pour le privilège de travailler dans la zone Kiva.
Et parfois on les surprend à témoigner devant caméra,
disant qu'ils ont plus d'énergie
à la fin de la journée pour jouer avec leurs petits-enfants.
Un homme a même dit : « Il y a si peu de stress dans la zone Kiva,
que j'ai arrêté de prendre mes médicaments pour la tension. »
(Rires)
C'était chez un distributeur de produits pharmaceutiques,
alors on nous a demandé de ne pas utiliser cette vidéo.
(Rires)
Donc je voudrais terminer avec l'idée
que lorsqu'on commence à laisser les choses penser, bouger,
marcher seules, d'intéressants processus et formes de productivité peuvent émerger.
Je crois maintenant que la prochaine fois que vous irez à la porte
prendre le colis que vous avez commandé en ligne,
vous l'ouvrez et vos articles sont dedans,
vous vous demanderez si un robot
a contribué à l'élaboration de cette commande.
Merci.
(Applaudissements)